人篇玖——绩效与情商

《人力资源管理》是企业关于管理人方面的系统性理论，从最初的计划招聘，到最终的录用及管理，依次为人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳资关系等六个方面，也就是我们常说的人力资源“六大模块”。.1kanshu众多的学者、专家也分别从各个模块进行深度剖析，其中不乏优秀的理论作品，有兴趣的可以加以研读，作为本书《人篇》的最终章，我把目光焦点聚集在了绩效管理一项。

何为绩效管理？理论术语是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

听起来有些抽象？不错，一般来说关于理论的定义为了追求严谨，大多都太过于抽象化，让我用自己的理解为大家解读：绩效管理就是计算单位时间里完成工作量的效率，并对效率进行评估、考核、研究、指导，以求提高效率。

还不够简明？好的，再直白一些：为什么同样的时间别人做的多，而你做的少？你要想想怎样才能做得更多！而且你不能只是做得多，还要想想怎么才能在做得多的前提下尽量少出错。

这样说够简单直白了吧？其实很简单的一个东西，为什么我要专门放在这里讨论呢？因为我觉得好多企业都把这件事情做偏了，所以有必要讨论一下，发表一些自己的看法。

企业管理其实有一条很明显且简单的管理逻辑线，简单描述如下：

我们是谁？（企业组织架构）——我们要做什么？（企业愿景）——为什么要做？（企业价值观）——我们应该怎么做？（市场营销、企业管理）——我们需要一些什么人来做？（人员规划与配置）——我们做得怎么样？（绩效评估、财务分析）——我们要怎么改进？（会议制度）——我们做得好的要怎么奖励？做得不好的要怎么处罚？（绩效奖惩）——我们还需要他吗？（人事招聘与任免）——我们继续做吧！（战略规划）

绩效管理的重点就在于——我们做得怎么样？既然谈到做得怎么样，那就离不开考评，考评就要有考评内容，有考评内容就要有考评标准，有考评标准就要有指标量化，有量化考核结果就要有总结和奖惩。这是一个完整的逻辑线，如果缺失其中某些环节，绩效管理就将变得毫无意义。

kpi评分表是绩效考核中的一个重要工具，用于记录关键的绩效考核指标，从而得出考核结论，但我见过的一些考核表却不得不让我大跌眼镜。有一家企业要求员工把每天做的事都记录下来，小到给谁倒了一杯茶，给谁发放了一盒订书针，一天的考核表记录内容满满一大页，一周再把这些信息汇总，月底再把周报表内容再汇总，厚厚一沓。我看着那份琐碎的记录表，实在不明白这样做的意义是什么，这个部门有十多个员工，每月汇集的考核表有上千页，我绝不相信这位主管能够全部阅读完毕，就算阅读完了我也不知道这样做又能说明什么，这不是考核表，顶多算是一份记录表。而且更可笑的是这个工作不允许在上班时间做，必须在下班后完成，谁写得少就是不重视工作，结果天天部门加班写这个记录表，员工怨声载道。关于此事我绝不是凭空杜撰，这家企业还是一家规模在200人以上，每年产值过亿的企业，我对这个hr的能力实在不敢恭维。

还有一家企业的考核表更加让人费解，考核内容为工作态度、工作责任心、工作成绩、考勤状况，每项25分。没有考评标准和细则，分数全凭上级领导的心情，况且没有哪位领导会打100分，总要扣上那么几分“意思一下”。时间久了，绩效考核在员工眼中演变为变相扣工资，这样能有好结果吗？

还有很多滑稽的绩效考核方式在这里我就不再过多举例了，个人认为如果这种就是绩效考核，那还不如不要做，免得企业从上到下浪费时间。

我眼中的绩效考核一定是要具有参考和指导意义的，而且量化标准要有切实可行的标准，尽量避免主观打分，实在不可避免，也应该尽量缩小权重占比。而且最为关键的是要把成绩结果和出错率分别计算。

举个例子，同一岗位的两名开单员，一个月总共开据了900份销售单，那么平均每天每人的开单量就应该是15份，那这就应该是一个起评标准，此项评分如果是10分，那么每天开据15份单据就应该得到8分，然后再根据实际的开单量按比例上下浮动分数，做到量化考核，这是工作结果分数考核。另外，要考核出错率，如果做得多，错的也多，那也将毫无意义，并且做得越多，给企业带来的损失越大。这个时候就考验绩效专员的水平了，出错率应该怎么设定呢？这就要通过调查研究找到科学的、合理的计分方法了。不能一拍脑袋定个方案，最后严重挫伤该岗位员工的积极性。比如规定错一次扣一分，那么其中一位一个月开了800张，工作量远远超过超过另外一位，那他出错的概率就大，弄不好做得多的，反而别扣得分多，这不免造成没人愿意多做的局面；也不能简单的定一个出错率来扣罚，比如一人只开了10张单，错了1张，出错率就成了90%；另一人其实开错了10张，而因为他开的单子多，出错率反而低，分数反而高，这也是不会的；还有一种可能就是虽然只开错了一张单据，但就造成了巨大的经济损失，而另一位哪怕开错10张，损失也微乎其微呢，所以每个企业的岗位性质都不一样，一定要根据实际情况来设定考核内容和考核分值，千万不能照搬他人企业的模式，绩效考核要做到公平、公正、科学、合理。

另外，就是考核不能流于形式，绩效考核的目的绝对不是为了奖惩工资，如果是这样理解，那么出发点就出问题了。考核的目的是为了发现实际工作中的问题，比如企业开始执行某项规定、某项措施、某项流程后就要观察与之相关的绩效结果是升还是降，这直接反映了该项决定的实际效果，是否进行二次调整还是进一步推广，这个是要管理者进行深入研究的。还有就是反应员工的工作状态波动，比如某员工突然在某几个月出现了较大的绩效波动，主管或人力资源部应主动找到其交谈，了解工作情况和生活情况，即日沟通、调整，把未知的问题降到最小化。

最后一点就是考核内容一定要看准对象，认清工作内容，不要一概而论。我们常说的一句话：“搞销售的如果能把货卖出去，天天在家睡着也不用管他。”这句话一分为二，有正确的，也有偏颇的一面，但我们在这里讨论它正确的一面，那就是考核销售人员的重要指标无非就是销量、回款和客户满意度，其它的非要考核也许降低权重，不要最后考核结果一位优秀的销售人员可能因为跟领导不太对盘就弄得绩效分数最低，那就是对员工的不负责任了，优秀员工消极怠工、跳槽离职，最终受害终将是企业。

绩效考核还有一个关键点就是考评人，考评人不能凭借自己的主观臆想任意评分，有些时候甚至被考评人是谁都不知道也要让其评分，这是不科学的。有的企业人力资源部为了向老板展示工作，特意加大了老板考核的权重，特别是规模较大的企业，老板甚至连员工是谁都不知道，又怎么进行评判。

一般来说，绩效考核需要分三级，最多也只能是三级，要不然大大降低了效率。个人认为依次是个人自评、主管评分、分管领导评分。自评是为了加强自我认知，主管评分权重比应该最大，而分管领导评分更多的是监督作用，既监督自评状况，又防止主管滥用权力，造成不良影响。

绩效管理必须是以真实的客观成绩进行评判，而不能因为与某人的私下良好关系而纵容，毕竟人与人交往时的相处之道确实有所区别。

既然是谈人，说到这里，作者不免又额外延伸一个话题——情商。自古以来，真正智商超群的人好像情商都不太高，不是有句古话说到：古来圣者皆寂寞吗？智商高的圣者都不屑于跟一般人交流，于是恃才傲物、自视甚高、目空一切等等低情商的表现就都浮现出来了。作为老板，这个时候的容人之量就显得尤为重要，因为真正的天才确实都有些性格怪异。每一位圣君身边都有一位谏臣，也可以理解为“贱臣”，皇帝越不爱听什么，越要说什么，就像李世民身边的魏征，如果没有这些人，每天都是一些歌功颂德的，刚好碰到一个好大喜功的皇帝，那朝代更替的也是指日可待了。也正因为如此，李世明才会在魏征死后，悲伤不止，叹息说道：“以铜为鉴，可正衣冠；以古为鉴，可知兴替；以人为鉴，可明得失。朕尝保此三鉴，内防己过。今魏徵逝，一鉴亡矣。”

以色列弹丸之地，但那么多年的巴以冲突硬是没有把它吞并，靠得也是人谋，以色列高层开会决议，如果前面的人都表态同意，那么最后一个人不管你内心真实想法是什么，你也一定要反对，并且不断的调查并找到反对该事件的理由。也是因为这样，才能不断提醒前者这件事到底还有什么问题，这和善于纳谏不谋而合。

不过老板也不必太过担心，关于智商iq，有个标准：140以上天才或近于天才；120-140智力优异；110-120智力较高；90-110普通智力；80-90迟钝；70-80于迟钝与智能障碍者之间；70以下可归纳为智能障碍者。我们身边的人大多结余95——115之间，真有那么聪明的，也不会在我们身边，也许在中科院，也许在门萨协会（英国的高智商协会），正如打王者荣耀的朋友说的那句话：你真那么牛，真比我厉害那么多也不会在这个段位匹配到我。所以还是衷心劝谏各位非超级天才还是适合而止。

韩信，谋战派的代表，被世人称为兵仙、战神，二十多岁成为刘邦手下的大将军，统兵出战，大小战役从未失败，短短数年就击败同被誉为“战神”的项羽，助刘邦一统天下。有时候，判断你这个人到底强不强，更多的不是看你自己，而是看你面对的对手，项羽之强无需赘述，巨鹿之战、彭城之战都是率领区区几万人，即大败秦军、刘邦四五十万人，可碰到了韩信，也是只有失败的份，可见韩信带兵能力之强，智商之高，可谓“天授者”！可就是这样一位智商卓绝的人最后却死在了情商上，伸手向刘邦要封齐王、刘邦面前夸口韩信点兵，多多益善，一次次的激起了刘邦的诛杀之心，最后也只能英年早逝、不得善终。

岳飞，著名的抗金民族英雄，本不应该贬之，但其情商之低，也算得上冠绝古今。秦桧“莫须有”的罪名就将他致于死地，这怎么可能呢？赵构也不傻，轻易杀国之栋梁也是大忌，但这也都是岳飞自己给逼出来的，可能岳飞到最后死的时候都没有弄明白自己是怎么死的。靖康之耻后，赵构当上了皇帝，本想偏安一隅，安享其乐，可岳飞偏偏要追击金兵，誓要救回被掳走的二位皇帝，赵构可就不干了呀，你把他们救回来了，那我这个皇帝往哪里搁啊？

韩非子的书中写到，有的大臣到了非杀不可的地步，但皇帝怕被骂名，不方便杀他，一般有两个办法，一是赐有毒的酒或食物，让其暴毙，事后说是患病，但此方法不太适合对付岳飞；另一种方法就是把他交到仇人的手里，让仇人来背此骂名，刚好秦桧指控岳飞“莫须有”的罪名，和赵构一拍即合，于是一代名将岳飞也就死于这场政治阴谋当中。

说了那么多，无非是想劝诫各位，上述两位智商如此之高的英雄都难免死于情商之上，所以我等平凡之人还是学学古人修身、齐家，多打磨心性，免得出师未捷身先死，自己怎么出局了都不知道。

好了，关于企业中的“人”洋洋洒洒就说这么多了，还是那句话，这里不尽谈理论，只为交流思想，请君继续关注第二部分——法！